“沒有參與，就沒有承諾”，這是史蒂芬?柯維博士留給我們的眾多智慧格言之一。
這句話對每位領導者來說都可以比喻為一道智慧之光。甚至對于每一位伴侶，每一位父母，都是如此。
想想看，我們大部分人是不是都參加過“領導已經做了決定但卻象征性地征求我們意見”的會議？
他們試圖讓下屬感到被重視和有所參與，仿佛對下屬的投入感興趣，而實際上他們所做的只是在安撫下屬。通過召開會議，提出一個目標或方向，然后耐心地等待下屬迸發智慧。
事實上，在座的每一位，都已經發現了領導在假裝對下屬的觀點感興趣。
領導者們，如果你有一個需要下屬去執行的戰略決定，并且你愿意承擔責任和后果（不論是好是壞），那么你就有權力和義務告訴大家，你已經決定了要采取的行動，你需要下屬的幫助來執行。
既然你已經決定了要做什么，那么下屬要做的不是討論做什么，而是該如何去做。
“領導力是同理心、是理解、是把控、是參與、是投入。”
在很多情況下，領導者的角色是提出建議。
也許你需要新的結果，或者你想追求不同的目標，但你真的不需要太在意這是如何發生的，因為你只需要結果。把這個目標告訴你的團隊，確保他們明白需要在什么時間、達成什么樣的結果，并邀請他們深度參與，讓他們決定如何去做。
如果你正處于潛在戰略決策的早期階段，而且你認為這個決策需要大家的智慧和力量。那么，你就要清晰地與下屬溝通，并真誠地聽取他們的意見和建議。讓他們知道現在是制定戰略的時候，他們被邀請參與其中。
因為參與等于承諾。有了承諾，就有了責任。
當然，也許有時候你不需要他們的意見，這也完全沒關系。每一位團隊成員都能理解自己不可能參與每一個決策，那不是他們的職責。只是千萬不要在你不想要征求下屬意見的時候，假裝告訴大家你需要他們的意見。因為這樣做會適得其反，大家會感受到你的不真誠，發現你其實根本“不信任”他們。
而領導者的首要工作，就是要激發信任。
無論是邀請下屬參與決策，還是讓他們參與執行，領導者都要做到“給予明智的信任”。這是領導力最重要的表現方式之一——用激發信任的方式取得成果。
許多領導者常常會“象征性地授權”，就像前面說的“明明已做出決定卻還要象征性地尋求意見”。這樣的領導者給予別人的是“偽裝信任”，換句話說，就是口頭上說信任，但實際上過度地干預別人工作，而不是真正地托付給別人。相反真誠的信任會激發別人的管理職責（責任+信任），調動主人翁意識和負責任的態度，創造出一個讓大家高度參與、高效協作的高信任度的環境。
“永遠保持坦誠，身為領導者，不能讓下屬對您的決策感到不解和詫異。”
奈飛前CHO帕蒂·麥考德曾在《奈飛文化手冊》中詳述了奈飛八大文化準則，其中之一，便是“培養基層員工的高層視角”，換句話說，其實就是“高度的參與感”——
“員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯系，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，并采取有效行動。”
領導者要負起自己應有的責任，同時也要鼓勵別人負起責任，營造出一個坦誠、主動、積極、高效、開放的環境。
例如，奈飛花了大量時間讓每一位新員工都能快速深入了解公司業務如何運作，并根據不斷變化的情況持續溝通。想象一下，你或者你的任何一個同事，是否能隨時回答出公司在未來6個月內最重要的5件事是什么？在奈飛，他們的業務信息透明就做到了這樣的效果。
奈飛的透明文化中還有“辯論文化”。每個高層都渴望下面的人跟他溝通交流，提出反對意見。這是非常非常非常難的事情，沒有人喜歡被挑釁，沒有人喜歡讓自己看起來不行，尤其是習慣了高高在上的領導者。但在奈飛，最權威的不是領導者，是事實，數據或者是真理。
“當老板放棄 ‘決策審批者’ 這一角色時，公司業務發展會更加迅速，員工創新能力也會增強。”
所有偉大的事情都是要人去完成的，尤其是聰明的人，厲害的人。那么，這些聰明厲害的人都喜歡什么？他們喜歡成功，喜歡跟聰明人一起工作，從而獲得腦力激蕩，智力上的愉悅；他們不喜歡復雜的人際關系，不喜歡教條，不喜歡“被通知”，他們想要參與感……
沒有參與，就沒有承諾。沒有信任，就沒有全力以赴。
事實上，大部分人都希望被授權，都希望負起責任。因為當大家感到自己有機會承擔起責任時，就會感到領導、同事、家人或朋友對自己的信任，就會表現得更好，就會不斷地增強自信。
“被信任”帶來的參與感和責任感，可以幫助他們迎接挑戰，幫助他們發現自己的潛能，幫助他們做出巨大的貢獻……
賦予他人職責，往往是出于理性的判斷，你會綜合考慮他們的能力、經驗、特長、性格等等；而把事情真正托付給他人，讓他走上舞臺盡情發揮，則是發自內心的選擇，這要依靠你的感覺，還有胸懷。
不管是在工作上還是在家庭中，如果你不能學會如何傳遞信任、激發信任，就無法成為真正的領導者。
