動機與激勵一直是心理學和組織行為學研究的重點課題。早在1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛就提出了人的動機理論，后來形成了所謂的“人類需求金字塔”：生理，安全，社交，尊嚴，自我實現(以及自我超越)。上世紀70年代，美國心理學家德西提出了“內在動機”和“外在動機”的概念，并且指出“人類有發現新奇事物并施展才能的內在傾向，外在激勵在一定情況下反而會遏制人的內在積極性。” 2011年， 美國學者丹尼爾·平克出版了《驅動力》，提出：除了源自生物本能的驅動力1.0，源自外在激勵(胡蘿卜+大棒)的驅動力2.0，還有非常重要的來自內在激勵的驅動力3.0，并把構成驅動力3.0的三大要素總結為：自主(Autonomy)，精進 (Mastery) 和意義 (Meaning)。

在柯維博士的研究領域中，動機與激勵同樣是重要的課題。他在2004年出版的《第8個習慣》中進行了充分的闡述，并且提出了“全人思維”(Whole-Person Paradigm)，主張從四個維度入手，激發員工能動性，釋放潛能。富蘭克林柯維公司由此創造了經典的領導力解決方案《卓越領導4大天職?》。

在這篇文章中，我將結合上一段提到的多種動機理論，以及當代成功企業的最新實踐，解讀“全人思維”的核心觀點。

柯維博士首先從人類社會演進的角度分析了激勵理論的更新：在工業時代，員工被看作是一部機器，這個時代激勵的關鍵詞是“控制”，采用的方法就是“胡蘿卜+大棒”，即依賴外在刺激：“如果”你做到了……，“那么”你就會得到……。而當今的社會已進入了信息時代，員工的智慧和潛能應被視為企業最重要的資產，激勵的關鍵詞變成了“釋放”與“授權”(也就是驅動力3.0理論中的“自主”)。企業只有通過各種方法激發員工的“內在動力”，才能在這個年代保持競爭優勢。

為了實現這個目標，柯維博士建議采用“全人思維”模型：在Body，Mind，Heart和Spirit四個維度上創造條件，釋放員工的內驅力。這四個方面把一個經濟組織比喻成了人體組織，下面我們一一解釋。

Body，代表了員工最底層的生存需要，也就是馬斯洛模型中的“生理需求”，或者說是to Live。如果一個人不得不在生存線上起伏掙扎，不太可能有內在動力貢獻廣泛的智慧和創造力。

這里首要的因素就是確保薪酬待遇超過一個基本的“門檻兒”，這樣員工就不需要“為五斗米折腰”，每天算計怎樣才能在這里或者那里多賺一點點。只有當報酬的數量可以讓員工幾乎忘了報酬這件事，人們才能把注意力都傾注到工作本身上。

很多企業都會把員工的薪酬設置為市場均值水平，這看起來是個很合理的標準。不過，驅動力3.0的理論中提出，對于重要崗位的員工，應該把薪酬設為“超過”市場均值水平。這樣做看起來企業會“有些吃虧”，不過這往往能明顯激發員工的積極性，把更多的時間和精力投入工作中，創造更大的價值。所以，從長遠看，在這種薪酬制度下人才的“整體擁有成本”反而可能會更低一些。

比如，以獨特的企業文化而著稱的流媒體巨頭奈飛(Netflix)公司，一方面在招募工程師的時候堅持“只招成年人”的高標準，另一方面，也慷慨地賦予他們遠超市場均值的報酬，其中位數接近40萬美元/年。可以想象，如果有幸進入奈飛公司，那么員工完全可以拋掉生活瑣事方面的“后顧之憂”，把精力和熱情都投入到工作中。

不久前劉潤老師曾經有一篇文章采訪了樊登讀書會的創始人樊登，樊登老師在他自己公司的管理主張是：一個員工只有覺得安全了，不用為錢發愁，才能發揮最大的創造性。他還談到在公司內正在逐步用“高工資”的模式來取代“中等工資+獎金”的模式，因為這樣才能激發員工長遠的創造力，避免只盯著短期目標的近視眼表現。

上面這些例子，都說明在解決了Body層面的to Live問題后，員工的內驅力才可能自發涌現出來。

除了薪酬以外，在Body維度上還可以為員工創造舒適的物理工作環境。當我們走進一些互聯網大廠時，經常驚嘆于他們寬松舒適的環境。很多公司都允許員工以個性化的風格布置自己的工位(驅動力3.0：自主)，提供豐富的餐飲供應，設施齊全的健身房，甚至還有用于午睡和小憩的“睡眠艙”。我曾參觀過Amazon公司位于美國西雅圖的總部，在那里員工甚至可以帶著自己的狗來上班，辦公樓里還有一個露天平臺是專門給狗狗放風的“操場”。可以想象，這樣自由的工作環境，更能讓員工在松弛的狀態下迸發出新的思想火花。

全人思維的第二個維度是Mind，也就是成長的需求，可以用to Learn做概括。

如果一個年輕的員工感覺自己的工作枯燥重復，學不到任何新東西，很快就會失去興趣，甚至提出離職。反過來，在現實的職場中，也經常能發現不少人換了新的工作，報酬不升反降，原因就是覺得新工作“能學到東西”，“有意思”。可見，學習和成長是人的內在動機。

開篇時我們就提到，人本來就有把事情做得更好的內在傾向性，也就是驅動力3.0中所說的“精進”。上個世紀的心理學實驗早已證明，如果單純依賴外部激勵，人們會感覺把事情做得更好變成了一樁生意，這反而會抑制人不斷進步的內在意愿。

柯維博士指出，為了激發員工的內驅力，首先需要考慮“天賦”。人與人天生就有志趣的差異，只有把員工放到與他的天賦相匹配的工作上，才能真正感到學習和成長的快樂。當然，工作的選擇不能只看員工的個人興趣，還要考慮組織的需要和職責的劃定，這里需要的是平衡點的選擇。

當代一些先進的企業都在這個領域積極嘗試。比如Google公司，曾經實行過的制度是工程師除了本職工作，可以有20%的時間根據個人興趣自由支配，志趣相同的工程師可以自行組成項目組，開發自己的產品。據說，這個制度孕育了后來在市場上大獲成功的Gmail和Google Maps等產品。

除了天賦的匹配，在激發員工成長的內驅力方面，企業還可以借鑒積極心理學中提出的“心流”(Flow)概念。

“心流”是匈牙利裔的美籍心理學家契克森米哈伊在上個世紀70年代所提出的概念。是指當人們專心致志地沉浸在某件事情中時，可以進入物我兩忘的境地，甚至感覺不到時間的流逝。根據契克森米哈伊的研究，相比生活而言，人們在工作中更容易有心流體驗。就好像程序員全神貫注修改程序，終于跑通了代碼，心里很開心，抬頭一看居然4個小時過去了！“心流”體驗可以讓員工有巨大的成長和滿足感，甚至樂此不疲，把工作變成了樂趣。

根據心流理論，管理者應該考察員工的天賦特長以及當前的能力水平，總是設定更高(但又不是過高)的目標，只有更高的目標才能激發人們進入“心流通道”。平庸無奇的目標只能讓人感到厭倦和困頓，如果一個員工接到任務時輕輕松松地說“小case”，那么可以肯定沒有處于心流狀態。此外，還應該放開員工手腳，減少外界干預，同時對員工的表現提供及時反饋。這些都有助于激發心流狀態。

實際上，富蘭克林柯維公司的解決方案《高效執行四原則?》，在底層就運用了“內驅力”和“心流”這些原則。比如“設立極少數非同尋常的重要目標”，“讓員工對自己的承諾和行為負責”，“通過記分牌實時反饋進展”等等，這些措施讓團隊產生內在的前進動力，釋放激情和創造力。

全人思維的第三個維度是Heart，也就是馬斯洛金字塔中的“愛與歸屬感”，或者說to Love 。

這個維度與企業文化有很大關系。如果一個組織內人們之間彼此尊重，直言不諱，公開透明，相互關照，那么就容易產生歸屬感，員工不必在人際關系方面有太大的思想負擔，而是把智慧和精力無保留地放到創造的過程中。

很多優秀企業都在組織內刻意打造這樣的文化氛圍，比如，字節跳動和Zoom公司都有制度讓員工定期在內部自由地提出各種問題；在橋水基金公司，絕大多數內部會議的錄音員工都可以自由獲取。

相反，如果組織內派系林立，暗箱操作，人們自大冷漠，相互拆臺，那么即使是一開始有熱情的員工，心里的火焰也很快會被現實的冷雨澆滅，真正想做事情的員工一定會離開這樣的組織。柯維博士用5個C開頭的單詞來描述這種企業文化中經常出現的5種“會擴散的情感癌細胞”：Criticizing(惡意批判)，Complaining(牢騷抱怨)，Comparing(刻意攀比)，Competing(惡性競爭)，Contending(爭辯逞強)。

在建設積極的企業文化方面，富蘭克林柯維公司的經典解決方案：《高效能人士的7個習慣?》和《信任的速度?》，提供了全面的理論框架和實用工具，被中國本土大量具備創新精神的頭部企業所采用。

全人思維的第四個維度是Spirit，也就是精神，在驅動力3.0理論中對應的是意義。如果一個員工能夠感覺自己正投身于一項偉大的事業中，而非只是一份朝九晚五或者996的工作，內心的動力就會油然而生。柯維博士把這個維度稱為to Leave a legacy(留下自己的傳奇)。

今日的中國社會今非昔比，很多初入職場的年輕人從小就生活在物質條件相當優越的家庭。馬斯洛的動機理論告訴我們：被滿足的需求不再成為激勵因素。對這些95后的新生代來講，選擇工作時薪酬福利的些許差距不一定是頭等大事。但是，如果這件事“很酷”，“很有意思”，即使短期內不會帶來明顯的經濟回報，他們也會自然而然樂此不疲。就像網絡流行語所說的：“愛覺不累”，“為愛打call”。

最近，我有機會去給一家創業階段的公司講授七個習慣的課程，有件事情讓我印象深刻：這家公司的產品，廣義上講可以說屬于“基礎設施”，但這里的基礎設施指的既不是工業時代的鋪路搭橋，也并非信息時代的服務器網絡，而是“空間基礎設施”———推進外太空飛行器的新一代等離子發動機。這個團隊內有個負責技術的年僅22歲的小伙子，在這樣的年紀已經擁有10多項專利。據公司的創始人講，他在選擇工作時收到了多個大企業的邀約，而之所以選擇這里，就是覺得這件事“酷”。這正是“意義”對新一代職場人的吸引力。

當然，企業談論“意義”時不能脫離物質基礎，如果薪酬(Body)待遇明顯偏離市場規律，只是一味強調情懷(Spirit)，就可能被認為是“畫餅”，無法激發真正的動力。但是，如果薪酬越過了基準線，就應該引導員工把日常工作與某個長遠的宏大目標相關聯。當意義感在心中產生時，就好像等離子發動機中原本普通的燃料被激發成了等離子態，動力就會以超高的效率綿綿不絕地輸出。

總結起來，柯維博士的“全人思維”主張是：在這個新的時代，職場中的每一個知識工作者都是一個“完整的人”，上個世紀“胡蘿卜+大棒”激勵方法的有效性迅速衰減。只有遵循Body，Mind，Heart和Spirit的原則，滿足人們Live，Learn，Love和Leave a legacy的需求，才能激發員工的內部驅動力，創造最大化的商業價值。