我們都知道，終生只服務于一家公司的年代已經一去不復返了。大多數研究表明，“團隊成員平均任期最多在18個月到3年之間”。現代社會正處于職場人口的大規模遷移中，追求“穩定、安全、最好能干到退休”的老一輩正在退場，而更崇尚“自由、熱情、愉快”的80后、90后、甚至00后已經進入職場，正逐步成為中堅力量。
如果你正在經營一家公司，或者你是一家公司的核心管理層，“如何留住人才”已經成為你不得不面對的重要挑戰。我們越來越懂得優秀的員工和客戶一樣重要，失去這樣的員工，對公司而言就是巨大的損失。
所以，我們應該要更努力地讓公司變成“難以離開”的地方。
我們發現，擁有更快樂、更有效率的員工，離職率又更低的那些公司往往在以下五個方面做得更好。你可以試著與自己所在的公司和你現在正在做的事進行對比，看看哪些方面做得很好，哪些方面還有進步的空間？
古有“任人之道，要在不疑”，今有“疑人不用，用人不疑”。信任是雙向的。你的員工需要信任你，知道你和他們站在一起，并且感到和你在一起很安全。同時，你必須表現得信任他們，無論是在項目、決策、時間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”幾乎都可以歸結為是信任不足所造成的問題。
海底撈有一個大膽的規定，所有員工都有免費贈送一盤菜的權力，菜的價值不限，根據不同員工的級別甚至還有免單的權力。有人就問：不怕有人濫用職權嗎？海底撈回應：我信任他們。這份信任換來了9萬多名員工的高度忠誠——餐飲作為勞動密集型行業，一般而言業內員工流失率高達30%，而海底撈的員工流失率僅10%，大幅低于同行。
網飛聯合創始人、首任CEO馬克·倫道夫曾在他的《復盤網飛——一個點子到商業傳奇》一書中對網飛的成敗細節進行了復盤。在談到如何對待員工時，他說，作為企業的創始人或是管理團隊的領導者，你要相信員工個人的判斷力，以及相信他們明白自己要做的工作。就像一隊人在森林里越野一樣，你只需要告訴他們去哪里，而不是告訴他們怎么去哪里，這才是確保每個人都能到達營地的最好辦法。給他們明確的坐標，讓他們自己想辦法。這也是為什么創業初期的網飛能夠讓眾多優質人才接受降薪或低薪的條件來到公司。
按照員工的能力給他們賦予職責，并在職責范圍內進行一定的授權，創造出一個理想的個人發展環境，同時也增加了員工的責任感和歸屬感。這會讓員工知道“我的工作很有價值！我可以在這里大展拳腳！”。這樣做可以讓員工更有熱情、更高效、甚至超額地完成工作，也能幫助你找出那些績效出眾的員工。
然而許多領導者更傾向于事無巨細地親力親為，小到開會報告，大到客戶洽談。在你大包大攬的同時，一方面員工會覺得做任何事都束手束腳，很難找到機會表達自己的想法或按照自己的想法做事，另一方面也會嚴重削弱員工的責任感，“既然我什么都不用負責，我又何必這么努力？”，這樣無論對公司還是員工個人，結果都是可怕的。
學會授權，不僅可以使領導者走出權力的困擾，更能使被授權者增加自主性，提高工作的能動性，最終獲得更快的個人成長。
華為就是一個很好的例子，任正非說：華為的今天不是我的功勞，是全公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點亮自己的心來照亮公司前進的進程。
在我們非常熟悉的《高效能人士的七個習慣》中，史蒂芬·R.柯維博士談到習慣一“主動積極”時說過，人性的本質是主動而非被動的，人類不僅能針對特定環境選擇回應方式，更能主動創造有利的環境。
人的天性就是不斷向前，不斷上進。公司更應該將自己定位成一個平臺，而不僅僅是雇主。如果員工知道自己在這家公司里能得到機會去做更多、更有價值的事，例如參與項目的機會、銷售成單的機會、學習培訓的機會、得到晉升或其他獎勵的機會、自主創新的機會……他們自然會在這里工作的時間更長一些，來得到更多的機會，獲得更多展示自我價值的空間，也為自己創造更多的收獲，無論是薪資還是個人成長。與此同時，公司將得到更高的創新和產出，這無疑是雙贏的。
我們經常討論的“員工激勵”，除了薪酬、獎金、晉升、福利等等，其實很多管理者們經常會忽略一個更“方便實惠”的激勵手段—— 持續的、簡單明了的、日常的贊美。公開或私下給員工贊美，表揚他們工作完成得好，肯定他們做出的或大或小的貢獻，經常說謝謝。要記住，我們永遠不要為其他人的工作提供隱形的獎勵（通常來說這樣做往往得不償失）。
如果員工認為他們得不到賞識和認同，那么他們就會很快去更新自己的簡歷，去尋找那些更“懂”他的公司和領導者。
事實一次又一次地證明，在合理的范圍內，選擇留下還是跳槽離開， “薪水高不高”始終是員工認為最重要的衡量標準之一。
員工對現有薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。不是覺得自己的付出與薪酬不匹配，就是覺得與別人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。對于企業而言，調薪也無法真正解決問題，對一批人的調薪常常會引發另一批人的抱怨，責怪公司只給“愛哭的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調薪的員工，其實也未必見得就滿意，反而認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報而已”。
于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本不斷上升，員工的積極性不但沒有提高，反而抱怨越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創造給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的精英人才，就會率先萌生離職的念頭。
網飛創始人里德·哈斯廷斯在他出版的新書《不拘一格》中談到人才薪酬策略時說到，網飛執著地尋找一流人才加盟，并堅定不移地付出市場上相應崗位的最高薪酬。他們把員工分為創造型和操作型兩類：給創造型的員工市場最高的工資，招一個能力超強的人，而不是花同樣的錢去雇10個或更多表現平平的人；同時，為防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調一次工資。但對操作型的員工，則根據明晰的標準按市場中間價開工資。
哈斯廷斯說，一個富有才華的人所產出的創新效果，將數倍于一個能力中等的人；并且隨著技術和創新發展，這種倍數還在不斷增加。
對于優秀員工而言，好的工作環境并不意味著一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。
網飛的薪酬策略是極具顛覆性的，也許并不適用于所有公司。但是，有一條是值得大多數企業和領導者們重新思考的：我們到底應該為誰支付高額薪酬？
人才爭奪戰十分激烈，而且沒有減弱的跡象。大多數企業領導者依舊在每天擔心自己的高績效員工被挖走，他們被更高的薪水、更好的領導和更健康的文化所吸引。更值得企業和領導者注意的是， “如何招聘和留住人才”不應該歸人力資源部門所有，而是每一位領導者不可推卸的責任。
你需要全情投入地與同事們打交道，以確保他們感到被重視（授權）、被欣賞（贊美）、有所挑戰（機會）、得到回報（薪酬），最重要的是，他們被需要（信任）。在這個組織里，他們想要的這些感受都來自于你，而且它能持續很久。
