當我們在各大平臺檢索領(lǐng)導風格的相關(guān)話題時，答案好比“一千個讀者有一千個哈姆雷特”一般，每位領(lǐng)導者各自傾向、展現(xiàn)著不同的領(lǐng)導風格。

雷軍低調(diào)務實，總是笑呵呵的。

俞敏洪認為，做領(lǐng)導就是做氣場。

董明珠雷厲風行，主張制度管人，她的“嚴格”在業(yè)界是出了名的。

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領(lǐng)導風格如同藝術(shù)形式一般千人千面，其中沒有絕對的正確。但能鑄就卓越領(lǐng)導者，讓更多人愿意追隨的領(lǐng)導風格，背后都有 “ 高效” 兩個字支撐。

任正非對華為干部說： “‘ 天時’、‘地利’創(chuàng)造的成功，外部條件是成功的主要因素，而‘人和’創(chuàng)造的成功，才真正體現(xiàn)你的領(lǐng)導水平，是可以復制的。”

你的領(lǐng)導風格決定了你會帶出怎樣的團隊。

絕大多數(shù)領(lǐng)導者都知道，他們真正的工作是讓團隊集體達標，但每當陷入繁忙的“工作旋風”中時，就顧不上那么多了。于是，“漫無目的”地拍板做決定反而成了常態(tài)，就好比擱淺的虎鯨—— 太專注于獵物，看不到輕輕傾斜的海岸線，于是擱淺在了沙灘上。

建立團隊需要領(lǐng)導者日積月累一磚一瓦地壘起來，但垮掉半壁江山有時一個不經(jīng)心的選擇就夠了。

本文將與你分享富蘭克林柯維「培養(yǎng)你的領(lǐng)導風」數(shù)字化學習旅程中的部分內(nèi)容，感興趣的伙伴，可以留言咨詢與交流。

1、有“人情味”的領(lǐng)導者會更有號召力

2022 年美國《財富》雜志公布了“最受贊賞的公司”調(diào)查結(jié)果，微軟公司首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉被評為“最被低估”的CEO，絕大多數(shù)受訪者表示他作為微軟領(lǐng)導者獲得的贊譽不足以代表他的成績。從扭轉(zhuǎn)頹勢重回巔峰，到在理性的行業(yè)中創(chuàng)建充滿人情味的文化，納德拉為微軟人創(chuàng)造了太多驚喜。

在他初任微軟CEO時，微軟的市場形勢頗為嚴峻，市值從6000多億美元一路下滑到2000億美元，當家產(chǎn)品Windows系統(tǒng)和Office軟件雙雙陷入財務增長停滯的狀態(tài)。

納德拉在確定了正確的戰(zhàn)略方向后， 把“重塑企業(yè)文化”作為變革微軟的首要任務，他決定用 “同理心”和“賦能他人的意愿”來驅(qū)動。

同理心

有人情味的文化，對員工、客戶都有著非比尋常的吸引力。

納德拉將同理心解析為： 設(shè)身處地為他人著想，用他們的方式看待世界，挖掘未被滿足的渴望。 他呼吁全體微軟人，以人性為基礎(chǔ)，秉承著同理心，對待同事、客戶、合作伙伴。不要只坐在電腦前，要去面對面地、真切地了解每個人。

賦能他人的意愿

納德拉認為，成長型思維可以更好地應對不確定性，文化并不是一成不變的，而是一種動態(tài)的學習型文化。如果每個人都能在工作和生活中成長，那么公司也會成長。

他將賦能他人的意愿解析為：以 初學者的心態(tài) 去了解客戶以及客戶的業(yè)務，提供卓有成效的解決方案； 保持多元化和包容性 ，尊重差異，尋求差異，擁抱差異； 上下一心，共同進退 。

所有人每天都要問問自己：

• 今天我在哪些方面保持著固化型思維？
• 在哪些方面保持著成長型思維？

作為首席執(zhí)行官，納德拉會認真細查自己的每個業(yè)務決定，確認它是否有助于組織轉(zhuǎn)向大家所希望的成長型思維。

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那么， 作為領(lǐng)導者，你正在向著期待的方向引導團隊么？嘗試著運用以下3個問題，檢視自己的領(lǐng)導風格。

?   找到1至3個你看重的領(lǐng)導特質(zhì)。

?   將每個特質(zhì)分解為具體的行為。

?   本周承諾堅持一個好的行為或者避免一個壞的行為。

2、營造公開透明氛圍的領(lǐng)導者，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)造力 

著名社會學家上野千鶴子在東京大學入學典禮上發(fā)表演講： “ 這是一個即便努力了也不一定會得到回報的社會。‘努力就有回報’這種想法本身，得益于你們周圍的環(huán)境，而非你們努力的結(jié)果。”

組織也如此，讓努力的人被看到、讓團隊充滿信任這些高效的團隊文化不會自然而然地形成，需要領(lǐng)導者通過透明、公開的管理風格來打造。

張一鳴對于字節(jié)跳動的管理風格便是如此。如果用一句話來形容字節(jié)的內(nèi)部管理特點，就是 “Context, not Control” 。這句同樣在奈飛企業(yè)文化里出現(xiàn)過的口號，被貫徹執(zhí)行在字節(jié)內(nèi)部。

傳統(tǒng)的管理依靠Control——員工靠KPI來驅(qū)動；決策靠領(lǐng)導者來拍板……這樣很容易造成層級壁、部門壁、流程壁，溝通成本高，效率低，員工的主動性和創(chuàng)造力都會受到傷害和束縛。

相反，在Context的環(huán)境下，各種信息的流通是高度透明、自由的，更容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

例如，字節(jié)同事之間不提倡使用敬語，比如：XX總、您、老板、老師等等。盡量淡化崗位頭銜，大家更多的是根據(jù)角色分工而不是職級來一起工作。張一鳴認為，如果在一個公司聽到這個總、那個總，說明官僚文化已開始扎根。員工的潛意識里充滿了等級感，這樣一來，就沒人敢給“總”提不同觀點。

領(lǐng)導者要主動營造公開、談成、透明的溝通氛圍，讓大家在溝通時沒有負擔，可以充分表達意見，這樣才能激發(fā)更多創(chuàng)新的想法自由涌現(xiàn)。

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如果你也想嘗試建立高信任度的領(lǐng)導風格，可以嘗試從以下3點做起。

?   問問自己，哪一種重要的工作關(guān)系需要更多的信任？

如果你承受壓力，正面臨著信任缺失的情況，答案會是顯而易見的。

?   如果你不確定該選擇怎么做，想想在對你的工作有很大影響的人際關(guān)系中，哪一個小的改進可能會產(chǎn)生巨大的影響？

?   你想和這個人討論哪些有關(guān)信任的行為？

比如，更好地理解期望，縮小你更改的工作內(nèi)容，這會對你有幫助嗎？提供更加詳細的信息、定期更新信息，讓對方放心，這會對他們有幫助嗎？

最后的話

高效的領(lǐng)導風格就像是一種驅(qū)動力，讓員工愿意追隨，充滿動力，彼此信任，不斷發(fā)展。現(xiàn)在就開始成為一名更具目標性、更成功的領(lǐng)導者。