如果你問一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者“如果讓你選擇忘記人生的一個階段，會選什么時候？”他們的回答可能是“去年”。

標(biāo)普全球（S&P Global）公布數(shù)據(jù)顯示，過去的一年里，全球的貿(mào)易情況都不容樂觀，到了2023年12月，更是雪上加霜，制造業(yè)、消費品、投資品行業(yè)以及汽車企業(yè)，過得如履薄冰。

暴風(fēng)之下焉有完人？巨大的沖擊讓很多企業(yè)不得不做出改變。

病毒肆虐期，跨越時間和空間的混合式辦公，讓面對面辦公漸行漸遠；

把錢花在刀刃上，成為HR高管的人生信條，降本增效引發(fā)離職大潮；

商場關(guān)門，上萬家連鎖被砍掉大半，商業(yè)模式精簡下壯士不得不斷腕。

以前是一份活兒兩個人做，現(xiàn)在是兩份工一個人打，資源雖然緊縮，但企業(yè)對于績效的要求仍然不會變，領(lǐng)導(dǎo)者們坦言，壓力山大之下青絲都變成了華發(fā)。

嘆息無用，面對重重困難，我們最后的底牌，依舊是“人”。

全球調(diào)研數(shù)據(jù)顯示： 員工敬業(yè)度高的公司的利潤要高出21%，良好的企業(yè)文化是收入增加4倍的秘訣。

然而理想很豐滿，現(xiàn)實總是很骨感。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都承認“人”的作用，但如何發(fā)揮員工的優(yōu)勢，成為他們面臨的艱巨挑戰(zhàn)。

富蘭克林柯維指南指出：領(lǐng)導(dǎo)者可以通過 提升管理技能、優(yōu)化團隊運營及塑造信任多元的企業(yè)文化 ，創(chuàng)造更加適合員工展現(xiàn)的環(huán)境，重塑工作體驗，提升員工敬業(yè)度，讓個體和組織在這樣的環(huán)境下都受益。

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作為全球科技巨頭之一的谷歌，為了持續(xù)推動創(chuàng)新，曾實行一項名為 “20% 時間” 的政策，允許員工將工作時間的20%用于自己感興趣的項目。政策實行期間，著名的Gmail和AdSense項目得以誕生。

然而，隨著谷歌的迅速擴張和業(yè)務(wù)的多樣化，管理難度增加、項目重復(fù)沖突和資源分配不均等問題浮出水面，“20%時間”政策也被迫停止。

麥肯錫全球調(diào)查顯示， 約70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者表示，創(chuàng)新是他們推動增長的三大優(yōu)先事項之一。

但不可否認的是，在創(chuàng)造新的工作方式時，勢必會遇到這樣或那樣的困難。

解決困難要過的第一道關(guān)卡，就是領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有堅實的基礎(chǔ)：

  01 三大基礎(chǔ)技能  

? 以終為始

工作千頭萬緒是領(lǐng)導(dǎo)者的常態(tài)，明確目標(biāo)，確定哪件事需要最先處理，就能高效安排時間，并實現(xiàn)愿景，養(yǎng)成這種以終為始的習(xí)慣，整個團隊就能聚焦重點工作。

? 有效溝通

Stephen R. Covey 博士說:“ 人類內(nèi)心最深的需求是被理解，溝通是滿足這種需求的手段。” 為了讓成員能理解工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者需要清晰溝通且目標(biāo)明確，最終取得成果。同時，有效的溝通也能幫助團隊克服新環(huán)境的孤立感。

? 自我覺察

激發(fā)團隊成員的智慧，需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有強烈的自我察覺能力，懂得在何時提問，在何時傾聽。領(lǐng)導(dǎo)者少發(fā)表意見，團隊成員才能發(fā)光發(fā)熱。

良好的基礎(chǔ)層，能為運營層提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)力支撐 ，讓日常運營工作變得更為順暢。

越是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們，越會關(guān)注一個關(guān)鍵點，那就是——運營。

在摩根大通，杰米·戴蒙是這樣管理團隊以達成運營效果的：

在每個周一的上午，他都會和自己的核心團隊進行一次會議交流。到了開會時間，團隊成員開始拋出自己接下來一周的重要工作或問題，每個人都有一個清單。

面談中，團隊成員積極參與討論進行貢獻對話，領(lǐng)導(dǎo)者從各項事務(wù)的進度中，以“六個正確”為原則，對重點工作定期進行調(diào)整，以適應(yīng)實際的運營需要。

誠如亨利·基辛格所言： “ 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是把人們從現(xiàn)在的地方帶到他們從未到達但是應(yīng)該去的地方。”

領(lǐng)導(dǎo)者在引領(lǐng)變革和指引方向上發(fā)揮著不可替代的作用，而領(lǐng)導(dǎo)者的運營能力，決定著變革最終是否落地甚至成功。

盡力做好以下三件事，有利于提升領(lǐng)導(dǎo)者的運營實力：

  02 三件要事  

?  進行貢獻對話

進行貢獻對話是領(lǐng)導(dǎo)者了解員工才能、激情與價值觀的關(guān)鍵。通過詢問員工如何為團隊做出貢獻，領(lǐng)導(dǎo)者可以優(yōu)化人員配置和職責(zé)分配，從而激發(fā)目標(biāo)感和使命感。

（具體指導(dǎo)詳見指南）

?  整合六個正確

整合“六個正確”，領(lǐng)導(dǎo)者需要識別哪些方法有效，哪些方法需要改變。需要識別的關(guān)鍵點有人員、結(jié)構(gòu)、獎勵、資源、決策、流程。

（具體指導(dǎo)詳見指南）

?  進行一對一面談

在一對一面談中，領(lǐng)導(dǎo)者可以深入分析問題，明確目標(biāo)，指導(dǎo)員工發(fā)揮潛力，保持團隊一致性。這些關(guān)鍵面談對于優(yōu)化參與度至關(guān)重要，通過貢獻談話和工作對齊來推動員工參與度的持續(xù)提升。

科學(xué)合理地掌握運營技巧，領(lǐng)導(dǎo)者才能 釋放潛力，調(diào)整技能 以獲得結(jié)果。

在自然界，每一種生物都存在 “ 生命周期” ，經(jīng)營企業(yè)也是如此。一家企業(yè)的“一生”大概會經(jīng)歷五個階段： 創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期和終止期 。

在生命進入衰退期之前，大多數(shù)企業(yè)試圖通過創(chuàng)新工作環(huán)境來實現(xiàn)生命的延續(xù)，原本以為掌握了基礎(chǔ)技能、又穩(wěn)住了團隊運營，一個新的工作環(huán)境的變革就會成立，但事實證明，“維穩(wěn)”是個艱難的挑戰(zhàn)。

正如企業(yè)文化之父埃德加·沙因所說： “ 領(lǐng)導(dǎo)者所做的唯一真正重要的工作就是創(chuàng)建和管理文化。”

成功過渡到新的工作環(huán)境的組織，都具備相同的要素，那就是擁有推動企業(yè)蓬勃發(fā)展的文化。有效的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一種文化，讓團隊成員可以說：“我是一個成功團隊的重要成員，我在信任的環(huán)境中做著有意義的工作。”

領(lǐng)導(dǎo)者想要創(chuàng)造出在新的工作環(huán)境中蓬勃發(fā)展的文化，就必須學(xué)會從員工那里激發(fā)最好的想法，培養(yǎng)自主性和韌性。

  03 三個關(guān)鍵  

? 從每個人身上激發(fā)最好的想法

隨著線上辦公模式的普及，習(xí)慣于辦公環(huán)境的老員工可能感到迷茫，團隊新人可能無法提出有效建議。此時，善于授權(quán)的乘法領(lǐng)導(dǎo)者，會定期舉行在線研討會、使用項目協(xié)作工具或?qū)嵱眉磿r通訊系統(tǒng)，從員工那里激發(fā)最好的想法，從而實現(xiàn)個人和組織的雙贏。

? 培養(yǎng)自主性

據(jù)《ADPRI員工敬業(yè)度研究》顯示，那些信任上司的員工全身心投入工作的可能性要高出14倍。這種信任不僅激發(fā)了他們的潛能，更是讓他們勇于承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自主成長。正如著名管理學(xué)家彼得·德魯克所說： “管理的本質(zhì)不在于知而在于行。” 領(lǐng)導(dǎo)者通過明智地培養(yǎng)信任，不僅為團隊創(chuàng)造了安全的空間，更在無形中塑造了團隊的文化和精神。

? 培養(yǎng)韌性

一項研究數(shù)據(jù)表明：那些在工作中勇于嘗試和犯錯的團隊，其創(chuàng)新能力和適應(yīng)市場變化的速度都顯著提高。如果領(lǐng)導(dǎo)者和組織忽視了韌性，挫折會真正成為障礙，進步就會停止，員工就會精疲力竭。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為團隊創(chuàng)造一個安全、寬容的環(huán)境，讓他們敢于嘗試、犯錯并從中汲取教訓(xùn)，快速恢復(fù)和成長。

寫在最后

未來的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會如何 讓成員樂于工作，且目標(biāo)一致。 同時，領(lǐng)導(dǎo)者們也要接受和嘗試那些更靈活、更包容、更能滿足員工需求的新工作方式。

假使領(lǐng)導(dǎo)者們能在基礎(chǔ)技能、團隊運營和文化塑造這三個方面，都能接受和適應(yīng)這些新變化，那成員們就會擁有全新的工作體驗。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅能在新的工作環(huán)境下帶頭改變，還能為公司的長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。