2024
年已過去四分之一，作為管理者，你的績效還好么？
說起業績達標，剛剛走馬上任的張經理，滿臉愁容。明明自己一天搞定的事情，帶著團隊干，一星期都沒有進展，有時候甚至連任務都安排不下去。原以為人多力量大，辦事效率會更高，不成想帶也帶不動，躺又躺不平。
張經理的問題，反應了管理者們的普遍痛點。
一個人的時候，單打獨斗往前沖，帶著團隊后，束手束腳邁不開步，團隊執行力不足已經成為績效沖頂的攔路虎。
在這個瞬息萬變的商業世界里，戰績就是底氣，搞明白執行力的問題，是管理者帶領團隊走向成功的必經之路。
***
富蘭克林柯維帶你掌握提升執行力的核心原則，讓績效平平的員工躍升為高績效人才，讓團隊“戰力滿滿”！
歡迎參加【對齊戰略共識，優化沖鋒姿態】研討會。
在第一季度實戰的烽火洗禮后，迅速回看戰況，優化接下來的戰斗姿態，讓打法更加果斷有力！本期我們將探討：
-
預期目標與現實落地的差距
-
找到撬動杠桿精準制導，避免盲目強攻
-
集中戰力從散沙到磐石
-
從適應期走向直擊目標
01
執行力就是竟爭力
社會內卷逐漸加劇，我們似乎找不到任何一個沒有被商業踏足的新藍海領域。這種情況下，競爭力成為企業最大的護盾。
何為競爭力？
對沃爾瑪來說，嚴格的執行就是它最核心的競爭力。
二十世紀六十年代，美國零售業競爭已經白熱化，根據經濟學家的分析，已經無利可圖。
但創始人山姆·沃爾頓定了農村包圍城市的戰略，并為此付諸強有力的執行。
比如，管理者要求員工對3米內的顧客微笑，并露出8顆牙齒；面對顧客的提問，永遠不要回答“我不知道”；建立管理資訊系統，加強貨品傳遞，上架低價商品供人們選擇。
數十年如一日，沃爾瑪的員工早已將組織的執行文化，內化為自己的行為規范，也正因此，沃爾瑪得以快速發展，無可替代地成為零售業的航母。
美國著名管理學家托馬斯·彼德認為：
“
一個合格的戰略，如果沒有有效的執行，會導致整個戰略的失??；有效的執行不僅可以保證一個適合的戰略成功，而且還可以挽救一個不適合的戰略，或者減少損失。”
執行對于組織的重要作用顯而易見，這一點大多數管理者舉雙手贊成，但管理者往往“只緣身在此山中”，對影響執行力的因素看不清，道不明。
02
執行力取決于領導力
領導者常常抱怨，自己的下屬聽不懂、做事慢、態度不積極……總之一句話，執行力太差！
領導者們通常認為，組織執行力低下導致績效不高，根源在于人。然而，質量管理專家愛德華茲·戴明則指出：
“
多數情況下，個體在大多數時候只是按照既定系統行事，問題實質并不在于個體本身，而在系統的構建與運行機制。”
領導者是系統的維護人，強悍的管理能力是衍生執行力的土壤，
如果下屬執行力不強，代表的是領導者的能力不過關。
給華為起草《華為基本法》的包政教授曾講過日本公司的領導做法。
其中最有意思的一條，日本大公司規定，領導給下屬布置任務時，最少要說五遍。
第一遍：“渡邊君，麻煩你幫我做一件事。”下屬剛要走，被叫住。
第二遍：“別急著走，麻煩你重復一下這件事。”完畢后，下屬轉身。
第三遍：“稍等，你覺得我讓你做這件事的目的是什么？”下屬表達了自己的想法。
第四遍：“你覺得這件事會有突發情況嗎？你要怎么解決？”下屬和領導探討了幾種預案。
第五遍：“對于這件事你有更好的想法嗎？”渡邊君答應領導，會形成合理的規劃方案并提交。
五輪對話下來，下屬已經對任務背景、方案、突發情況等成竹在胸，執行起來得心應手。
正如柳傳志在《執行》一書中的序言：
“
有效的執行是需要領導者親力親為的系統過程。”
領導者只有將戰略、人員與運營進行有效的結合，才能決定企業最終的成功，而結合的關鍵則在執行。
03
4
原則助力領導者提升自我修養
那么，如何才能提升領導力，打造團隊超高的執行力呢？
以下四個原則，建議所有管理者學習并深刻運用到實踐中。
原則一：聚焦至關重要目標
你是否有過這樣的感覺？
每天計劃要做的事情有10件，下班時只完成5件。
年前和團隊立的軍令狀，三個月過去，執行效果并不如人意。
為什么會導致這種現象？可能你和你的團隊被卷入了“
日常旋風
”。
那些看似緊急但是不太重要的工作占據了你們的有限資源，最終導致重要的事情一個都沒完成，執行力自然低下。
這種事常有發生，就連美國航天局也曾遭遇過。
1958
年，剛成立的美國航天局肩挑多項任務。比如，拓展人類對太空的認知；比如，研究高效安全的航天器；比如，開展生命運載裝備科研等。
這些目標沒有時間限制，但是在數量上，已經超過了重要目標的警戒線。
直到1961年肯尼迪總統演講時，才明確，“要在20世紀60年代結束之前，將一個人成功地送上月球并安全返回。”至此，航天局有了一個至關重要的目標，且時間截止到60年代末。
聚焦重要工作，如同用放大鏡聚焦太陽光線，幾秒鐘便可以點燃火焰。
在要求團隊聚焦重要目標時，要做到：
①
提供具體信息，讓下屬分清日常旋風和重要目標；
②
設定重要目標時，數量不宜超過3個。
在繁忙的日常事務中找到焦點，點燃我們追求卓越的火焰，才能實現真正的突破和成就。
原則二：貫徹引領目標
如果原則一解決了
目標“是什么”
的問題，那么原則二則是回答了
目標“怎么做”
的問題。
意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托認為，
“80%
的成果由20%的行為產出”
，想要提高團隊執行力，重點關注關鍵的兩個指標：
引領性指標和滯后性指標。
什么是滯后性指標？
以減肥為例，滯后性指標就是你已經減掉的重量，是已經發生并且拿到結果的事情。
什么是引領性指標？
依舊以減肥為例，引領性指標可能是你每周的運動時長計劃和卡路里消耗量，是為了達到瘦身效果這個目標，必須要做到的高影響力事項。
《高效能人士的執行4原則》表示：
“
行動于引領性指標，專注于那些可以預測和驅動成功的關鍵行為和指標。”
簡言之，要想推動團隊和個人向目標前進，你不僅要關注結果（滯后指標），更要關注那些能夠引領我們走向成功的關鍵行動（引領指標）。
通過這樣的方法，領導者可以更有效地管理和提升團隊的工作績效。
原則三：建立激勵性的記分牌
重要目標確定了，又知道了影響結果的滯后性指標和引領性指標。
然后呢？
你需要知道團隊的每個人，是否全情投入了。
建立激勵性的記分牌，將指標量化，讓整個團隊的成員時刻感知自己是贏還是在輸。
哈佛大學心理學家威廉詹姆士博士研究發現：在沒有激勵的情況下，員工僅發揮20%~30%的能力，而當員工受到激勵后，其工作能力可以提升到80%~90%。
所以，讓團隊燃起來，最直接的辦法就是
從人性出發，做好激勵性的計分。
這個記分牌的作用，是讓團隊成員隨時了解自己的工作表現，知道團隊目前的狀態和目標之間的差距，從而能夠及時做出調整和決策。
好的記分牌應該是簡單明了的，讓每個人都知道自己是在幫助團隊接近目標還是在拖后腿。
原則四：保持相互擔責的節奏
此刻，把你的團隊想象成一只即將參加比賽的隊伍。
目標已經設定，戰略已經明確，比賽的計分板也做好了，但如果隊員們只是坐在一旁，不積極參與，比賽是無法開始的。
富蘭克林柯維一項調查數據顯示，81%的受訪者表示，自己并不需要為所在部門能否按時達成目標承擔責任。
根據擔責的原則，
如果不能持續性地做到相互擔責，目標最終會在日常旋風中消散。
那么如何做到相互擔責？
開周會議！
每周一次20到30分鐘的定期會議就像例行檢查，會議上每個成員都要回答一個關鍵性問題，比如“這周我要做哪些最重要的事情來推動我們的目標前進？”
通過這種方式，每個成員都對自己和團隊做出了承諾，這種責任感變得更加個人化，工作表現也變成了與團隊的一系列約定。
通過保持相互擔責的節奏，團隊能夠保持活力和專注，共同朝著目標前進。
寫在最后：
社會對一個領導者的終極考驗在于兩方面；一是戰略的制定，二是戰略的執行。
二者相較，哪一個更難？
實際來講，全球范圍內組織每年在戰略制定上花費超310億美元，而其中80%的戰略未能產生預期結果。
執行不到位帶來的人力成本、人才流失和財務損耗無疑是巨大的。
聚焦重要目標，脫離日常旋風；
關注引領指標，了解滯后指標；
激勵性計分牌，做到心中有數；
規律召開周會，成員相互擔責。
切實踐行4原則，團隊執行力將大幅提升，與君共勉！
